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企業并購的戰略動因與微觀經濟動因分析

添加時間:2019/04/03
  摘要:2014年, 資本主義市場國家先后經歷五次并購浪潮, 并正在掀起新一輪的并購浪潮, 特別是受金融危機的影響, 全球范圍內的并購活動愈演愈烈。為此, 國內多數企業紛紛采用并購的方式來提升公司的治理能力和績效水平。據此研究背景, 本案筆者分別從戰略、微觀經濟兩個方面淺析企業并購的動因。
  
  關鍵詞:企業并購; 戰略動因; 微觀經濟動因;
 
  
  當前世界經濟環境表現出明顯的全球化特征, 而并購也逐漸成為世界經濟的主戰場及企業發展的推動力。并購是兼并與收購的簡稱, 是企業追求短期金融效益而開展的經濟活動。從戰略意義上來講, 并購主要是改善企業生產經營現狀、贏取競爭地位的經濟行為。企業并購的動因具有多樣化的特點, 例如從影響程度來講, 企業并購分為戰略型、經濟型、投機型。戰略型并購是企業從長遠利益出發而開展的并購活動, 包含資產重組、贏取產業領導地位及建立企業核心競爭力等動機;經濟型并購是企業從經濟效益出發而開展的并購活動, 包含降低交易費用、協同效益及規模經濟等動機;投資型并購是企業從短期金融收益出發而開展的并購活動。據此, 筆者分別從戰略與微觀經濟方面淺析企業并購的具體動因。
  
  一、企業并購的戰略動因
  
  戰略并購是并購雙方根據自身的核心競爭優勢, 在適度的范圍內優化資源配置, 以進一步提升企業的核心競爭力, 同時對資源進行重新整合, 以實現新增價值, 從而滿足企業發展的戰略需要, 抑或說戰略并購是企業從自身發展的戰略需要出發而開展的并購活動。據此定義可知, 企業的戰略并購包含下列內容:
  
  (一) 增強市場力量
  
  戰略并購主要從以下方面來影響企業市場力量的增強:1.減少競爭對手的數量, 優化行業結構。當行業競爭對手數量較多且力量相當時, 行業內部的企業僅能維持較低水平的利潤, 但并購可使行業相對集中, 即當一家或多家企業控制行業時, 可降低競爭的激烈程度, 從而使行業內企業均能實現較高的利潤率。2.緩解行業整體生產能力擴大速度與市場擴大速度不一致的矛盾。規模經濟下, 企業只有增加生產能力, 才能獲得更高的生產效率, 但企業對生產能力的擴大總是難以滿足市場需求的增加, 從而使供求關系遭到破壞, 具體表現為行業內生產能力過剩。但并購可使行業內企業的相對集中程度更高, 從而既能滿足規模經濟的發展要求, 又能規避行業生產能力的盲目擴張。3.降低行業的退出壁壘。多數行業的資產表現出高度的專用性, 且固定資產所占比例較大, 從而導致行業內企業難以退出經營領域, 如此定會增加生產能力過剩的管理難度。但并購活動的開展, 可以調整行業的內部結構, 即淘汰陳舊且低效的生產設備, 降低行業的退出壁壘, 從而實現穩定供求關系和價格的目的, 注意規范橫向并購活動的管制, 以免出現壟斷現象。
  
  (二) 建立企業核心競爭力
  
  核心競爭力是企業獲得競爭優勢地位的根基, 是知識、技能、技術的有機綜合體, 是以滿足企業戰略需要及實現戰略目標為最終目標, 是競爭對手無法模仿的籌碼, 具有延展性和持久性。據此定義, 多數企業試圖采用并購方式來建立更高層次的核心競爭力, 從而保持企業競爭優勢的持久地位。企業建立核心競爭力的模式有兩種, 即自我發展建立核心競爭力;并購有專長的企業或與有互補價值的企業達成戰略聯盟。兩者相比, 后者更具優勢, 特別是當企業所需的資源或知識專屬于另一企業時, 并購便直接成為獲取所需資源或知識的有效途徑。另外, 企業并購建立核心競爭力所具備的低成本性是指收購方有時比被收購方更清楚所占資產的實際價值。據此, 可將基于企業核心競爭力的戰略并購分為四大類, 即獲取核心能力、構筑核心能力、強化核心能力及拓展核心能力。總之, 企業只有建立核心競爭力, 才能實現生存和發展, 而并購是最有效的途徑。
  
  (三) 多元化經營
  
  多元化經營是指企業并購非行業內企業后所開展的多種經營模式, 具有平穩現金流、降低風險的優點。從并購主體的行業關系來講, 跨行業并購是混合并購的范疇, 且此種并購模式具有以下兩種形式:1. 戰略性混合并購。此種并購行為允許采用多元化經營來降低風險, 同時也允許企業的發展戰略向相關領域轉移, 進而推動產生升級和新興產業的發展。2.非相關混合并購。此種并購行為的出發點很多, 例如分散固定資產、降低經營風險、長久占領市場等。此外, 企業亦可通過開辟國際化的經營渠道來實現多樣化經營及降低風險, 即在全球范圍內不同的區位上建立經營網絡, 以此來規避可能遭遇的經濟風險、政治風險等。
  
  二、企業并購的微經濟動因
  
  企業并購的根本動機是獲得更高的經濟效益, 此乃企業參與市場競爭及實現生存和發展的根本保障。研究表明, 企業并購的微經濟動因具有多元化的特征。為此, 本章節側重從以下方面淺析企業并購的微經濟動因。
  
  (一) 獲取規模經濟效益
  
  所謂規模經濟, 是指企業生產與經營規模擴大的同時所實現的成本節約。企業并購的出發點主要為獲取規模經濟效益。全球化的經濟條件下, 規模是衡量企業經濟活力的重要參數, 特別是在服務行業或高新技術產業中, 只有規模較大的企業才有能力開展某些社會所需且能產生巨大經濟效益的活動, 從而才能獲取規模經濟效益。企業并購對獲取規模經濟效益的作用表現在以下方面:1.生產規模擴大的同時, 產量增加, 投資減少, 單位成本降低, 理由是并購之后, 并購方企業可對原有資產進行重新安排, 從而實現資產的最佳配置, 并最終實現生產成本的降低。2.原材料的批量采購和產品的批量銷售均能實現流動費用的降低。3.企業規模擴大到一定程度之后, 企業既增強了自身的實力, 又提高了自信度, 因此可實現資金籌集成本的降低。
  
  (二) 創造協同效應
  
  協同效應是企業生產及經營規模的擴大使企業投資及經營成本降低而實現高利潤的經濟現象。協同效應下, 產品的單位成本與企業規模及生產能力呈負相關, 詳見圖1.
  
  如圖1 所示, 縱軸P、橫軸Q分別表示單位成本、產量;a、b分別表示企業A的產量、平均成本;AC為企業A的平均成本曲線。當企業A并購企業B之后, 企業B的產量從a點增至c點, 而平均成本則由b點降至d點, 從而使企業A的產出增加且成本降低。據此便可判定, 此次并購為企業A創造了協同效應。
  
  協同效應具體包含以下方面的內容:1.經營協同效應, 即指并購雙方企業存在企業職能、生產要素等方面的互補性時, 雙方利用對方優勢來實現的規模效應。研究表明, 橫向并購可實現批量化的生產和采購, 從而最終實現技術的改進、生產率的提高、技術成本的降低及節約采購費;縱向并購可提高企業產供銷的銜接度, 從而實現運輸成本的降低及節約原材料。2. 管理協同效應, 即指企業在并購之后裁并重復的職能部門及辭退多余的工作人員, 以降低辦公費用及工資成本, 同時利用已有的營銷模式來為市場及客戶提供專門化的服務, 以節約營銷費用。3.財務協同效應, 包含避稅效應、融資優勢和由股票預期效應而引起的價格回升。
  
  (三) 降低交易費用
  
  企業并購可節約交易費用, 具體體現在以下方面:1.知識是企業對研究與開發的投入所得, 但在外部性或不對稱的條件下, 難以實現知識的市場價值, 抑或說企業需要支付高昂的談判及監督成本才可能實現知識的市場價值, 而并購卻能使并購雙方企業使用到專門的知識, 從而節約交易費用。2.商譽是企業的無形資產, 運用時同樣會遭遇外部性問題, 但并購可使商標使用方成為企業的內部成員, 從而消除商標使用方的機會主義動機。3.部分企業的生產需要數量較大的中間產品, 而此類中間產品的市場卻存在機會主義、質量難控制及供給不確定等問題, 而并購卻能使合作方變為企業的內部機構, 從而有效克服上述問題。4.并購可使并購方企業形成規模較大且職能相互分離的組織, 同時也建立起一套基于管理的內部市場體系。實踐表明, 與市場運作的交易成本相比, 用企業內的行政命令來協調內部組織活動所需的管理成本更低。
  
  結語
  
  企業并購已成為當今世界重要的經濟發展形式, 國內企業的并購浪潮也愈演愈烈, 同時中國的產業結構調整、企業重組、技術更新、擴大開放及經濟體制改革等均與并購息息相關。因此, 對企業并購動因的研究是促成改革開放新格局的要求, 而無論企業并購的動機是戰略需要或微觀經濟, 都逃離不掉企業追求價值最大化的初衷。另外, 無論何種動因, 均不可能在所有案例中被始終如一的證實, 而應對各種微觀動機進行綜合考慮。總之, 戰略與微觀經濟是企業并購的推動力, 是企業面向世界市場所做的戰略性調整和長期投資行為。
  
  參考文獻
  
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